Comment voyez-vous l’évolution de la relation client à l’heure du digital?

La relation client telle qu’elle est développée dans le monde digital s’appuie sur un échange de données et sur la confiance entre le client et l’entreprise. Ce sont les prérequis indispensables pour mettre en place des systèmes automatisés capables de personnaliser les services offerts, par exemple de proposer des recommandations.

Vous prenez notamment l’exemple d’Amazon, dont l’arrivée en Suisse représente un danger pour de nombreux acteurs du commerce. Amazon a bien compris comment s’adresser à de multiples acteurs, par exemple en simplifiant l’acte d’achat au maximum, comme on le voit dans un spot où les membres d’une même famille peuvent s’échanger des envies d’achat et les conclure à travers un même compte clients, par exemple validé par les parents. Amazon tient compte des rôles des différents intervenants, prescripteurs, utilisateurs et payeurs. En cela c’est un exemple de la direction à suivre pour les PME suisses, notamment en B2B où l’on rencontre ce type de processus d’achat multi-acteurs.

Le fait de surveiller nos habitudes va donc devenir la norme? La question du tracking recouvre plusieurs réalités. Elle consiste généralement à enregistrer des données liées au comportement, c’est-à-dire aux actions d’un utilisateur (parcours de navigation, achats, publicités vues et cliquées, recherches
effectuées, etc.). Ces données comportementales complètent celles recueillies de façon déclaratives, à travers des formulaires, par exemple. De telles observations
comportementales posent un problème de transparence, car elles sont généralement réalisées sans que l’utilisateur n’en ait vraiment conscience, en particulier lorsque ses actions sont pistées d’un site à un autre, ou du virtuel vers le réel.

Le client ne va-t-il pas se se lasser d’être ainsi décortiqué et suivi? Oui! Différents signaux laissent penser que les pratiques actuelles du marketing digital atteignent les limites de ce que les clients peuvent supporter, au point que ceux-ci adoptent des comportements de protection à leur encontre. Les entreprises doivent être à l’écoute de ces signaux et en tenir compte dans la façon dont elles abordent leurs activités de marketing digital. Pour prendre un exemple concret, une entreprise pourra réfléchir à la fréquence d’envoi de ses newsletters afin d’éviter de harceler ses clients pendant le week-end. Ce problème est au coeur de la question du consentement libre et éclairé. Il est aggravé par le fait que ces ensembles de données collectées sont ensuite combinés, traités et échangés par des entreprises spécialisées qui brassent des milliers de points de données sur des centaines de millions d’individus, le plus souvent à l’insu de ces derniers et de manière opaque.

Pourriez-vous nous décrire quelques-uns de ces excès?

Encore une fois, c’est assez subtil. On sait, par exemple, qu’Amazon va plus loin que le fait de permettre les retours, ce qui est une obligation légale en Europe
(en Suisse, il n’est prévu aucun droit légal au retour d’un article acheté, sauf en présence d’un défaut – ndlr). Amazon propose un délai de trente jours (au lieu
des quatorze légaux), et va au-delà en incitant ses clients à passer par une plateforme spécialement dédiée à la revente d’articles dont les clients n’ont plus l’usage. Cette approche peut être vue comme vertueuse, car favorisant la réutilisation des produits, ou banale, puisqu’elle reproduit les services des sites de petites annonces et des vide-greniers d’antan. Elle peut aussi être perçue comme un signal de la saturation de la consommation.
Non contente d’avoir épuisé le pouvoir d’achat de ses clients, l’entreprise les met au travail et sait qu’ensuite, l’argent sera sans doute réinjecté dans des achats additionnels.

Quand vous préconisez aux entrepreneurs d’investir dans les outils de marketing digital, pourriez-vous lister des priorités ou au moins une sorte de marche à suivre, selon le domaine d’activité?

Le site web adapté aux mobiles reste central dans la mise en place d’une stratégie digitale axée sur l’expérience utilisateur, l’expérience de marque et l’expérience
client, qui doivent être irréprochables. Pour y arriver, cela implique de bien connaître son marché: la façon dont se déroulent les processus d’achat et, plus largement, le cycle relationnel que les clients entretiennent avec l’entreprise. A l’heure actuelle, ces processus s’effectuent de manière omnicanale, c’est-à-dire qu’ils s’appuient sur des activités réalisées en ligne et dans le monde réel. Le site web doit donc être entouré de différents canaux d’interaction et de communication, comme les réseaux sociaux ou les newsletters. Le référencement et la publicité complètent le dispositif pour créer l’écosystème digital de l’entreprise.

Quels sont les outils à valoriser?

La montée en puissance du marketing digital va de paire avec l’informatisation du marketing et de la communication. Il faut par exemple automatiser
des envois d’e-mails, optimiser par des tests les services offerts ou ajouter des recommandations personnalisées sur un site e-commerce. Le terme de marketing technologies ou martech décrit cette famille de logiciels, dont des acteurs comme Adobe ou Salesforce sont des têtes de file.

Pensez-vous qu’il y a un fort potentiel d’amélioration en matière de suggestions d’achats, par exemple en étant plus performant dans l’usage des données électroniques?

Oui, clairement, et pas seulement dans les suggestions. Les données sont utilisées en amont pour optimiser les campagnes de publicité, pour améliorer la recherche et la navigation, pour définir les assortiments des catalogues, optimiser les promotions, etc.

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Entré en fonction le 3 avril 2018, Frédéric Dreyer, son nouveau directeur, nous explique comment il compte le faire.

Pour les sous-traitants de dix employés, le discours sur l’industrie 4.0 paraît souvent très théorique. Comment comptez-vous les aider à prendre ce tournant?

Les petites entreprises se sentent interpellées par ce sujet, mais ne savent pas comment l’empoigner concrètement. Depuis que j’ai pris mes fonctions, j’ai rencontré une centaine d’entrepreneurs et je leur ai posé deux questions. D’abord: «Que signifie pour vous l’innovation?». Les directeurs des PME répondent souvent: «Ce n’est pas pour moi, je n’ai pas de département R&D, j’y vais aux tripes». Puis: «Avez-vous entendu parler de l’industrie 4.0?». Ils répondent que oui, mais qu’ils ne voient pas quel impact cela aura sur leurs affaires.

Que leur répondez-vous?

Que ce sont des questions extrêmement importantes, que tout est en constante évolution et qu’ils doivent s’approprier les technologies et les outils tels que le machine learning, la smart factory, les réseaux intelligents ou l’internet des objets pour assurer la pérennité de l’entreprise. 

Mais ils n’en ont pas les moyens…

C’est pour cela que nous avons commencé à développer des groupes de travail communautaires autour de sujets liés à la transformation de l’industrie. Une PME qui aimerait explorer un sujet sans en avoir les moyens peut le faire au sein d’un de ces groupes, de manière collaborative. Ils réuniront de huit à quinze entreprises, des experts issus des Hautes écoles et de grandes entreprises, ainsi que des coachs. Les participants y trouveront toutes les informations qui peuvent leur permettre de comprendre le sujet, ainsi que des outils et des bonnes pratiques. Nous pourrons ensuite les accompagner plus loin, dans leur quotidien, pour adapter ces outils. C’est un type de fonctionnement qui existe déjà dans des projets européens. L’idée est de l’adapter à l’échelle cantonale, industrielle, pour répondre aux besoins des entreprises.

Comment ces groupes sont-ils financés?

Par des fonds publics et par souscription auprès des membres. C’est une formule gagnant-gagnant. Les entreprises qui y souscrivent auront accès, à peu de frais, aux recherches les plus avancées et recevront des outils pratiques pour intégrer ce qu’ils apprennent au sein de leur entité. De l’autre côté, les experts industriels sont rémunérés en direct et ceux des hautes écoles grâce à des ressources telles que les financements européens ou les projets de type Innosuisse. Ces derniers sont destinés à des plans d’une certaine envergure, qui, dans la plupart des cas, restent hors de portée d’un sous-traitant de petite taille et seul. S’il s’associe à d’autres entreprises au sein de notre groupe de travail, les conditions d’accessibilité sont en revanche optimales.

Des groupes de travail ont-ils déjà commencé à travailler?

Oui. Le premier a débuté en juillet avec la participation de huit entreprises, qui travaillent sur la thématique de l’employabilité et des métiers du futur. Des technologies telles que les robots collaboratifs, dits CoBots, ou l’intelligence artificielle auront un impact sur les emplois, mais en créeront tout autant. Leur adoption est une tendance naturelle, mais nous devons nous préparer, nous organiser, pour garantir l’employabilité de nos collaborateurs, qui travailleront autrement.

Le deuxième groupe sera lancé en novembre et traitera du contrôle qualité automatisé et prédictif pour des produits manufacturés.  A l’heure actuelle, la qualité esthétique des montres est, dans la plupart des cas, contrôlée à l’œil humain. Ce contrôle n’est donc pas objectif et peut donner lieu à des variations. Il est beaucoup plus rapide et fiable d’automatiser cette tâche grâce à l’intelligence artificielle et au machine learning. Les pièces sont examinées par un lecteur optique et comparées avec les images d’une base de données. L’horlogerie a été la première à s’intéresser à cette technologie, mais on peut l’appliquer dans d’autres industries, pour le contrôle de phénomènes physiques.

Nous souhaitons également lancer un groupe de travail sur l’entreprise du futur (comment optimiser l’occupation du bâtiment, comment construire un bâtiment intelligent, etc.). Cela prend tout son sens dans le cadre du projet PAV, qui entraînera de nombreux déménagements d’entreprises. D’autres thèmes pourraient suivre: la cybersécurité, la sécurité et la traçabilité, notamment à l’aide de la blockchain. Ce sont des projets bottom-up. Nous avons également des projets top-down, pour lesquels nous allons faire appel aux compétences de l’écosystème industriel de la région. Il n’y en aura pas beaucoup: entre deux et quatre sur quatre ans.

Un exemple?

Les drones-taxi. L’OPI pilote en Suisse le projet soutenu par la commission européenne qui va étudier la possibilité de développer un drone destiné au transport urbain de personnes, adapté à notre environnement citadin. Notre pays est à la pointe en matière de drones. Nous avons plus de quatre-vingts entreprises spécialisées dans cette industrie et sommes pionniers en matière de régulation. Un bon exemple de l’efficience de ces engins: aujourd’hui, au Tessin, on en utilise pour transporter des échantillons de laboratoire entre deux hôpitaux. Le projet de faisabilité des drones-taxi implique six villes en Europe.

Vous avez aussi annoncé un projet de navettes autonomes…

Oui. Il en existe déjà plusieurs en Europe. La particularité du nôtre, Echosmile, est qu’il consiste à proposer des navettes collectives et autonomes, à la demande et sans arrêt fixe. Vous finirez votre réunion et commanderez une navette sur l’application mobile, qui vous annoncera que le véhicule arrivera dans cinq minutes. La ZIPLO et le technopôle d’Archamps serviront de zones test. Le projet est financé par des fonds Interreg et a comme objectif final de proposer un passage transfrontalier. Nous allons lancer ce projet en octobre sur un lieu emblématique: la douane de Bardonnex, qui est la plus chargée d’Europe.

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A les entendre, les entrepreneurs de petites et moyennes structures en Suisse ont le sentiment d’avoir leur destin en main. C’est ce qui ressort d’une étude réalisée au cours des derniers mois par Credit Suisse et qui se fonde sur les réponses de mille cent PME. Selon elles, la Suisse reste très compétitive depuis des années, malgré le franc fort, qui continuera sans doute à rester une donne incontournable à l’avenir. Ce relatif optimisme s’explique également par le fait qu’elles ont su réagir à la fin du taux plancher (entre le franc suisse et l’euro) et préserver leur attractivité. Plus important, les entrepreneurs gardent une marge de manoeuvre pour réagir.

Cette stratégie s’avérera sans doute nécessaire, car la concurrence étrangère touche désormais les secteurs tournés vers le marché intérieur, comme le commerce et le bâtiment. L’enquête montre clairement que cette tendance est montée en flèche ces dernières années, avec l’arrivée d’acteurs venant des marchés émergents, de la Chine en particulier.

Le concurrent change de visage. Il ne s’agit plus forcément d’une entreprise active dans la même branche. Il s’agit de plus en plus souvent d’un acteur qui se glisse dans la chaîne de valeur et grignote une partie de la marge. Avec les développements technologiques, il devient plus facile, pour les nouveaux venus, de proposer des services à la carte. Cette concurrence se focalise sur la part de marché qui l’intéresse – celle qui engendre le plus de marges – laissant à l’économie traditionnelle les lourdeurs d’un service global. Par exemple, on peut imaginer qu’une start-up étrangère s’implante pour proposer une gestion des avoirs aussi efficace qu’une banque généraliste, mais avec une structure bien plus légère et donc des frais généraux moins lourds. Ce phénomène est également un risque pour les PME, qui ne sont pas habituées à affronter ces rivaux qui surgissent sur leur champ d’opération traditionnel.

Effets de la transition numérique: sous estimation

Malgré cette évolution, 45% des PME estiment que la numérisation de l’économie sera davantage une source de nouvelles ouvertures que d’inconvénients ou de risques. Cette appréciation dénote une confiance plutôt réjouissante dans leur capacité à réagir.

En d’autres termes, les PME suisses semblent avoir les reins assez solides pour adopter une stratégie offensive en matière d’investissements. Ainsi, plus de la moitié des entreprises interrogées ont investi pour lancer de nouveaux produits ou développer significativement des produits existants. Presque une PME sur deux a ainsi conquis de nouveaux marchés ou segments de clientèle, et quatre entreprises sur dix ont procédé ces dernières années à une forte numérisation de leurs canaux de distribution ou de leurs gammes de produits.

Pour les auteurs de l’étude, il reste un seul bémol: les PME suisses sous-estiment encore les effets la transition numérique. Près de 32% d’entre elles considèrent qu’elles seront marginalement touchées par ce phénomène dans un avenir proche, tandis que 24% sont d’accord avec cette affirmation.

Une entreprise de la microtechnique s’est lancée avec succès dans le digital

Eskenazi est une PME carougeoise, spécialisée dans l’usinage de précision. Cette entreprise centenaire, qui fabrique des outils coupants, n’a pas hésité à prendre le virage numérique il y a deux ans. Livio Elia, son directeur, est aujourd’hui persuadé d’avoir fait le bon choix. Il n’est pourtant pas actif dans un domaine que l’on associe forcément aux pionniers du digital. «Le marché est là et nous avons fait ce choix stratégique pour deux raisons. La première, pour nous positionner grâce à une vitrine sur le net. Ensuite, nous avons voulu aller plus loin en proposant directement à nos clients de commander les outils en ligne.»

Dans le B to B, il n’est pas toujours évident de se lancer dans le commerce numérique. Dans le cas d’Eskenazi, il a fallu intégrer un catalogue proposant plus de trois mille six cents références. Le développement s’est fait à l’interne et l’entreprise permet aujourd’hui à ses clients de faire leur propre sélection d’outils. Il leur suffit de remplir des champs de recherche par métiers, types d’usinage et groupes de matières. Fonctionnel, cet outil permet de commander les produits, avec affichage de disponibilité, sept jours sur sept.

L’expédition a lieu dans la foulée. «Un an après la mise en service de cette prestation, nous ne pouvons que nous réjouir», résume Livio Elia. «Tout le monde gagne du temps et notre relation avec les clients est devenue plus qualitative. Nous perdons moins de temps avec les questions simples, car notre site permet d’y répondre. Si la demande du client est plus complexe, cela peut même nous donner des idées de développement de produits ou de services.» Livio Elia en est convaincu: la transition numérique ne fait que commencer. C’est même un cycle d’évolution permanente, qui implique des améliorations constantes à intégrer sur son site. C’est le prix à payer pour rester compétitif.

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Pour Romain Hofer, responsable du marketing et de la communication de Manpower Suisse, «l’intelligence artificielle est déjà très présente dans les pratiques des professionnels du recrutement qui utilisent des outils informatiques et des algorithmes capables de sélectionner des candidats en fonction des emplois disponibles et des compétences demandées». Dans cette perspective, la Digital Assessment Bubble de Manpower, appelée aussi digital room, vient compléter une palette d’outils à la disposition des spécialistes du marché du travail. La digital room? Un dispositif électronique entièrement personnalisable pouvant ressembler à une grande «bulle» fermée et équipée de caméras – l’aspect choisi par Manpower –, à une pièce spécialement aménagée pour lui ou à un simple ordinateur muni d’un écran, d’une webcam et de l’équipement nécessaire au bon fonctionnement de l’expérience. Cette dernière correspond au fait de passer un entretien d’embauche avec un recruteur virtuel, qui prend l’aspect de… Sarah, avatar en tailleur bleu marine et chemise prune, un grand sourire sur le visage. Des micros et des caméras captent en temps réel les gestes, la voix, le regard et les expressions des candidats en conversation pendant dix à quinze minutes avec Sarah. Tout cela pour établir une analyse et répondre à une question: que révèlent l’ensemble des données enregistrées et propres au registre non verbal de la communication? Sur le fond, la pertinence des réponses de la personne interviewée est bien entendu également évaluée.

Un test préalable à l’embauche

«Cet outil correspond à une expérience menée par Manpower pour utiliser les techniques actuelles et les intégrer dans le processus de recrutement. La digital room doit accélérer la phase de présélection des candidats», explique Romain Hofer. Sarah s’occupe donc d’un test préalable à l’embauche. La valeur de ce test repose sur le logiciel qui se cache derrière la digital room et qui a été conçu par une start-up française. Celle-ci s’est appuyée, pour son travail, sur le savoir-faire et les compétences en matière de recrutement des spécialistes de Manpower. «La digital room ne remplace évidemment pas les échanges interpersonnels, mais elle est utilisée comme première étape dans le processus de recrutement. Cet outil délivre des évaluations sur mesure en alliant la puissance de l’intelligence artificielle aux connaissances de Manpower en matière d’évaluation», insiste Romain Hofer. Il ne s’agit donc pas d’une révolution, mais davantage d’une évolution des pratiques de recrutement.

Toujours un regard humain

«La technologie nous permet de gagner du temps pendant certaines phases de la recherche de candidats, notamment en début de processus de sélection et particulièrement pour certains métiers. Nous pouvons ainsi consacrer plus d’énergie et d’attention aux dossiers choisis pour une analyse plus poussée qui correspondent aux qualités recherchées pour un certain poste et pour les besoins d’une entreprise donnée. Ces dossiers présélectionnés nécessitent une évaluation attentive et l’humain apporte une grande plus-value! Le choix final d’un candidat est et restera toujours un choix effectué par quelques personnes, en vertu de critères précis. » Outre ces précisions de Romain Hofer, Manpower tient à signaler que «l’élimination d’office» ne fait pas partie de sa philosophie, ni de ses méthodes de travail. Un regard humain intervient toujours avant de mettre un dossier de candidature de côté.

Les robots ne remplaceront pas tout de suite les humains!

Manpower vient de publier une étude sur la révolution des compétences 2.0. Une des spécificités de ce rapport est d’essayer d’anticiper l’avenir proche du marché du travail, en lien avec l’importance prise par les nouvelles technologies. Les entreprises changeront-elles complètement leurs politiques de recrutement d’ici à deux ou trois ans? La numérisation de l’économie bouleversera-t-elle le marché de l’emploi à moyen terme? Manpower révèle, en substance, que la transformation digitale des entreprises créera davantage d’emplois qu’elle n’en détruira. «En Suisse, plus de neuf employeurs sur dix prévoient de maintenir ou d’augmenter leurs effectifs dans les deux à trois prochaines années pour rester compétitifs à l’ère de la robotisation massive des entreprises. Le défi principal des entreprises et des salariés consistera à développer des compétences spécifiquement humaines et à acquérir des savoirs numériques pour s’adapter à un monde du travail qui évolue à toute allure.» Leif Agnéus, general manager de Manpower Suisse, explique ainsi que «la digitalisation a un impact irréversible sur l’emploi», mais que si certaines tâches vont disparaître, «la technologie et le numérique transforment aussi les métiers ou en créent de nouveaux». Dès lors, les entreprises «ont besoin de davantage de talents dotés de compétences dans le domaine des technologies de l’information et de la communication et de personnel prêt à apprendre et ayant une forte capacité d’adaptation. Ce sont là les grands défis de l’ère numérique: cultiver la curiosité et développer en permanence les compétences pour garantir l’employabilité des collaborateurs». A l’ère numérique, les soft skills – les compétences sociales, personnelles et transversales – sont très recherchées par les entreprises; elles sont aussi, selon Manpower, les plus difficiles à trouver.

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Vastes questions

Comme les robots sont susceptibles de remplacer, peu à peu, la plupart des activités humaines, la problématique juridique accordée à un nouveau type de personnalité juridique a commencé à faire surface¹. En date du 1er janvier 2017, le Parlement de l’Union européenne a approuvé un rapport avec diverses recommandations qui envisagent l’émergence d’une «personnalité électronique» des robots². Pour notre part, nous avons développé l’idée de taxer les robots³. En effet, une nouvelle forme de capacité fiscale (capacité contributive) pourrait émerger avec le développement de l’autonomie des robots. Les robots pourraient, à terme, remplacer la plupart des activités humaines et, par conséquent, avoir un impact majeur sur l’emploi. Cette conséquence risque de provoquer des pertes fiscales et d’accroître le déficit de la sécurité sociale. Deuxièmement, au même moment, le besoin de ressources supplémentaires de financement va aller en s’accroissant à cause du nombre de plus en plus grand de personnes sans emploi. Cette vision pessimiste est certes controversée. Les optimistes font valoir que les robots vont augmenter l’efficience et créer de nouvelles places de travail. A notre avis, il importe pourtant d’analyser dès maintenant des solutions, car le risque est réel et il n’est de loin pas sûr que suffisamment de nouvelles places vont être créées pour remplacer celles qui auront disparu. Pour pouvoir taxer les robots, ou leur usage, il faut au préalable s’entendre sur trois questions fondamentales:

• trouver une définition adéquate de l’assujetti à l’impôt;
• délimiter la base imposable;
• analyser quel type d’impôt est susceptible de s’appliquer.

Ces questions soulèvent des problèmes extrêmement vastes que nous n’entendons pas analyser ici⁴. Dans ce cadre, nous aimerions aborder simplement comment une imposition sur les robots, ou leur usage, pourrait se justifier. Afin d’être assujetti, un robot doit pouvoir être défini juridiquement de façon claire. Des définitions juridiques ont déjà été proposées⁵. Sous l’angle fiscal, il nous semble que l’on devrait se concentrer sur l’utilisation de l’IA, qui va permettre aux robots de prendre des décisions, d’avoir une autonomie et d’apprendre bien au-delà de ce que peut faire une simple machine, ainsi que sur son impact sur l’emploi. La forme (apparence humaine ou non) nous paraît sans importance. 

Capacité fiscale spécifique

La mise en oeuvre d’une nouvelle forme d’imposition des robots est la  conséquence de la reconnaissance d’une nouvelle personnalité fiscale spécifique. Cet aspect n’est d’ailleurs pas nouveau. En effet, le concept de personnalité morale a été développé il y a plus d’un siècle. A cette époque, le but était d’encourager l’entrepreneuriat et d’offrir la possibilité à chaque personne de créer une entité avec une responsabilité limitée. Sur cette base, et en comparaison avec l’apparition de la notion de personne morale et de société de capitaux, il apparaît donc soutenable de reconnaître une capacité fiscale spécifique aux robots comme une conséquence de leur reconnaissance en tant que personne juridique. Cela déboucherait sur une sorte de capacité contributive électronique des robots. Le robot, à ce stade, remplace une activité (travail, service) normalement rémunérée, mais ce n’est pas «lui» qui dispose de la capacité financière. «Il» n’a pas de capital propre, à l’instar d’une personne morale traditionnelle. Il en découle, à notre avis, que ce n’est pas le robot en tant que tel qui doit être imposé, mais son usage, du moins dans un premier temps. Dans un second temps, on pourrait même reconnaître une capacité contributive propre aux robots, lorsque la technologie permettra de leur attribuer une capacité de paiement (liquidités électroniques, capital, etc.). A partir du moment où l’on reconnaît une capacité fiscale aux robots, plusieurs types d’imposition peuvent être envisagés. Partant de la prémisse qu’un robot va remplacer un être humain, y compris le salaire que ce dernier devrait recevoir, on pourrait alors envisager d’introduire un impôt sur l’entreprise, frappant le salaire hypothétique attribuable au robot qui correspondrait à ce qu’il aurait dû recevoir pour un travail équivalent effectuépar un être humain. 

Analyse globale

De même, pour autant qu’une capacité contributive puisse être reconnue, on pourrait taxer le robot lui-même. L’idée d’introduire un impôt sur un revenu attribuable hypothétique n’est pas nouvelle dans le système fiscal. Sur la base d’un raisonnement similaire, un impôt sur un salaire hypothétique attribuable aux robots pourrait être justifié par le fait qu’il remplace, sans aucune compensation, des salaires payés à des êtres humains. Il en découle également que ce revenu théorique (salaire) devrait en bonne logique être également soumis à la sécurité sociale. Si un impôt sur le revenu (bénéfice) attribuable aux activités de robots devait être introduit, la question de la double imposition économique pourrait alors se poser. Il faudrait, dès lors, intégrer cette nouvelle forme d’imposition dans le système et tenir compte des coûts attribuables au développement et à la fabrication des robots. De même, l’application de la TVA aux activités des robots – voire la reconnaissance d’une nouvelle forme d’assujettissement – serait une piste intéressante. Les problématiques abordées dans cet article vont, bien sûr, bien au-delà des frontières d’un seul Etat. Elles doivent être analysées globalement en prenant en considération les récents développements du droit fiscal international au niveau de l’OCDE et de l’ONU. Le débat ne fait que commencer. Vu le développement fulgurant de l’IA, il nous semble intéressant d’envisager une imposition des robots. Pour une fois, un futur contribuable eut (encore) être programmé pas nos soins.

¹ Voir notamment Roboterrecht, AJP/PJA n. 2, 2017.

² Voir Parlement européen, Report with Recommendations to the Commission on Civil Law Rules on Robot-ics (A8-0005/2017).

³ Voir Xavier Oberson, Taxer les robots?, AJP/PJA 2017, p. 222 ss; le même, Taxer les robots? Bilan, 6 Juillet 2016, 16.

⁴ Pour une analyse plus détaillée, voir Xavier Oberson, Taxing Robots? From the Emergence of an Electronic Ability to Pay to a Tax on Robots or the Use of Robots, World Tax Journal 2017, Volume 9, n. 2 (4 Avril 2017).

⁵ Voir le rapport du Parlement européen, op.cit.

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Jamais notre profession n’aura été confrontée à une telle série de changements, aussi nombreux, aussi profonds et aussi simultanés.» C’est ainsi que s’ouvre le rapport préparé par Karim Haeri, avocat au barreau de Paris, à l’intention du Garde des sceaux (ministre de la justice). L’évolution technologique, les attentes des clients et les aspirations des jeunes avocats ont déjà un impact substantiel sur la profession, qui devrait s’accentuer à l’avenir.

Par rapport à la manière dont on l’exerçait il y a quelques années à peine, le métier d’avocat a énormément évolué. Jusqu’à récemment, ce professionnel travaillait avec des dossiers papier, qu’il rangeait dans des meubles fermés à clé. Lui et ses assistants effectuaient leurs recherches juridiques en bibliothèque, en compulsant d’imposants recueils. L’avocat recevait généralement ses clients à l’étude, qui devait donner une impression de sérieux un peu austère.

Les nouvelles technologies ont fait voler ce modèle en éclat. Bien des avocats ne travaillent presque plus qu’avec des dossiers électroniques, stockés de manière sécurisée sur le cloud ou sur un serveur accessible à distance. Ils effectuent leurs recherches en grande partie sur la plateforme informatique Swisslex ou sur Google. De nombreuses études ont délégué leur réception téléphonique à un prestataire externe, comme Prosertel. Les avocats communiquent avec leurs clients essentiellement par e-mail, par téléphone et par vidéoconférence. Ils peuvent donc travailler d’un peu n’importe où, de leur étude, de leur domicile ou en déplacement. «Les jeunes avocats, notamment, ont des structures de plus en plus légères», remarque Benoît Chappuis, avocat et professeur à l’Université de Genève.

Questions ouvertes

Une évolution qui pose toute sorte de questions juridiques encore non tranchées: stocker ses dossiers sur le cloud est-il compatible avec le secret professionnel? Si oui, dans quelles conditions? Les informaticiens, avec lesquels les avocats travaillent de plus en plus étroitement, peuvent-ils être reconnus comme des auxiliaires des avocats et, de ce fait, avoir accès à des informations couvertes par le secret professionnel, tout en étant liés aux obligations de discrétion que cela implique? «C’est l’une des grandes questions qu’il faudra trancher dans les années à venir», commente Benoît Chappuis. «La loi a été conçue à une époque où l’informatique était encore balbutiante.»

Ce n’est pas terminé. Une nouvelle vague d’innovations technologiques, que l’on désigne par l’appellation fourre-tout de legal tech, continue à faire muer le métier. On y trouve pêle-mêle des plateformes de mise en relation entre avocats et clients, des robots capables de créer des documents juridiques, des sites permettant de préparer un divorce pour un prix fixe, etc.

L’exemple le plus spectaculaire est sans doute Ross, un robot développé par IBM. Il donne des réponses précises à des questions posées en langage naturel, après avoir passé des millions de pages en revue, en citant ses sources. «Le logiciel a été conçu pour interagir avec les avocats et s’améliorer au fur et à mesure de son utilisation», explique Jérôme Gurtner, docteur en droit, dans la Revue de l’avocat. Mais il s’agit essentiellement d’un outil de démonstration, très peu utilisé, même aux Etats-Unis, où il a été développé. Etant donné la petite taille du marché suisse, sa division en vingt-six cantons et son trilinguisme, il est douteux que des géants technologiques adaptent des outils de ce type à son système légal.

Revue de documents

Moins clinquantes, les technologies de revue de documents sont plus couramment utilisées dans les pays anglo-saxons. Plusieurs d’entre eux connaissent en effet une procédure appelée discovery ou disclosure, selon les juridictions. Elle permet aux parties à un litige d’exiger de la partie adverse qu’elle produise d’énormes quantités de documents – jusqu’à des millions de pages. Les analyser prend beaucoup de temps, ce qui renchérit substantiellement les procès. Des technologies de revue documentaire ont donc été développées pour aider les avocats dans ce travail. Les systèmes les plus perfectionnés permettent d’améliorer les résultats au fur et à mesure en commençant par un échantillon et en tenant compte du retour donné par l’avocat. Ils peuvent également être utilisés dans d’autres cas, où l’on doit analyser des volumes substantiels de données: enquêtes internes dans des grandes organisations, due diligence, enquêtes pénales de grande ampleur, etc. Une machine peut ainsi extraire en une seconde tous les e-mails envoyés de telle personne à telle autre, au milieu de millions de documents, ou tous ceux qui contiennent une certaine combinaison de mots-clés.

«Le marché a répondu à une attente», remarque Louis Burrus, avocat et associé de l’étude Schellenberg Wittmer, représentant romand de la Swiss Legal Tech Association. «Les clients ne veulent plus payer des sommes folles à des avocats pour qu’ils lisent des documents alors qu’il y a peut-être moyen de le faire en une seconde en automatisant ce type de tâches.»

Dossiers mastodontes

En Suisse, ces technologies sont encore peu utilisées. Très onéreuses, elles ont été développées pour des dossiers mastodontes, qui ne sont pas courants dans le pays. «Nonante pour cent des études n’ont pas besoin de s’équiper», estime Jean-Cédric Michel, avocat et président de la commission innovation et modernisation du barreau genevois. Même les grandes études s’équipent avec des logiciels moins puissants, capables d’analyser quelques milliers de documents plutôt que quelques millions.

«Imaginez que vous deviez faire la due diligence d’un parc immobilier», explique Louis Burrus. «Parmi les éléments à examiner se trouvent trois mille baux à loyer qui peuvent contenir de petites différences. Auparavant, plusieurs avocats devaient lire tous les baux pendant plusieurs jours et signalaient, par exemple, que tel bail possède une pénalité de sortie différente ou qu’il présente un risque, car il a une durée de résiliation plus longue. Maintenant, une machine passe les baux en revue et produit une analyse quantitative en une fraction de seconde, que l’on peut lire en vingt minutes.»

Le métier comporte encore d’autres tâches routinières et peu créatives, dont les tenants de legal tech affirment qu’elles peuvent être automatisées en tout ou en partie. C’est notamment le cas de la production de documents relativement standardisés – contrats, conventions de divorce, etc. Dans les pays anglo-saxons, on trouve déjà des systèmes permettant de générer des documents juridiques en ligne de manière automatique, ou même de contester des amendes d’ordre, pour un coût modéré. Ces systèmes doivent néanmoins être adaptés au système en vigueur dans le pays et, la Suisse étant petite, ils sont plus difficiles à rentabiliser et encore peu développés.

Divorce en ligne

Il existe tout de même quelques succès en la matière, comme divorce.ch, lancé en 2007. Ce site a été développé par l’avocat genevois Douglas Hornung, avec son assistante et un collaborateur. Il permet de préparer un accord pour divorcer ou se séparer, sans avocat, pour un prix fixe de 550 francs (460 francs pour une séparation), soit un montant à peine plus élevé qu’une heure d’avocat à Genève. Le couple est guidé pas à pas et peut accéder à environ deux cent pages d’explications. Ce n’est qu’une fois qu’il a franchi toutes les étapes que le montant lui est facturé. Il ne reste plus qu’à faire valider l’accord par la justice, qui prélève également son écot – 600 francs pour une séance d’une vingtaine de minutes à Genève, un canton comparativement bon marché.

«Dans une procédure de divorce, tout est écrit à l’avance», explique Douglas Hornung. «Un conjoint ne veut pas partager son deuxième pilier? La loi l’y oblige. Pour les enfants, on opte en principe pour la garde alternée, et si ce n’est pas possible, on fixe une contribution de 15% des revenus du père s’il y a un enfant, 25% s’il y en a deux, etc. Vous pouvez engager le meilleur avocat, cela vous coûtera très cher, mais ne changera pratiquement rien.» Le site prépare deux à trois conventions de divorce par jour et a été amorti dès sa première année d’exploitation, assure Douglas Hornung.

Au moins deux autres sites offrent des services comparables: easydivorce.ch et click-divorce.ch. Plusieurs autres start-up proposent des prestations liées au droit: préparation en ligne des documents nécessaires à l’enregistrement d’une société (Swissregistration), aide à la création de documents juridiques (NextLex), archivage et gestion des contrats (DocEngine), place de marché virtuelle pour les services légaux (Skuani), arbitrage en ligne (eJust), etc.

Contrats intelligents

Enfin, deux technologies font beaucoup parler dans le milieu: la blockchain et les contrats intelligents (lire en page 20). Les contrats intelligents, notamment, sont des programmes informatiques qui déterminent de manière entièrement automatisée quand les conditions prévues dans la clause d’un contrat sont réunies et qui déclenchent automatiquement l’action prévue dans ce cas. «Cela touche le coeur de notre activité», remarque Jean-Cédric Michel. «On en discute, il y a beaucoup de séances, d’articles, mais on ne sait pas encore vraiment comment cela va influencer le métier d’avocat.»

En revanche, «je pense que le contentieux sera la partie la moins touchée par les legal tech, car il nécessite beaucoup d’humain, par exemple pour déterminer la stratégie d’un dossier ou encore pour la représentation en justice», relève Louis Burrus. «Et chaque dossier est différent.»

Quel que soit le degré d’automatisation avec lequel les avocats devront composer, une chose semble globalement admise: les nouvelles technologies vont accentuer la pression que les clients font peser sur les tarifs des avocats, tout en donnant à ces derniers de nouveaux moyens d’y répondre.

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Les réseaux sociaux, le registre du commerce, les assurances, les livres électroniques, le négoce de matières premières, la levée de fonds, l’authentification d’e-mails: ce sont quelques-uns des domaines en train d’être bouleversés par la technologie blockchain ou qui pourraient l’être à l’avenir. Apparue avec la cryptomonnaie bitcoin en 2009, la blockchain permet de tenir des registres informatiques en ligne, presque, mais pas totalement, impossibles à falsifier, sans qu’ils ne soient surveillés par une autorité centrale. Ils peuvent contenir des données telles que l’identité des propriétaires d’un immeuble, d’une tonne de maïs, d’un véhicule ou d’un bagage enregistré.

Finance, assurance, immobilier, art…

Si l’historique reste toujours visible, les registres peuvent être modifiés facilement et rapidement par les ayants-droits, par exemple pour enregistrer une vente. «Alors qu’une transaction dans le registre foncier ne sera enregistrée qu’au bout de plusieurs jours, une modification dans un registre blockchain peut intervenir en quelques secondes», lit-on dans la newsletter de l’étude d’avocats Schellenberg Wittmer. Des gouvernements étudient donc la possibilité de faire passer des registres fonciers, d’état civil, de détenteurs de véhicules ou des dossiers médicaux sur la blockchain. Le secteur du négoce s’y intéresse également de près, pour simplifier les procédures de vérification en usage dans le secteur, très complexes.

La technologie ethereum, apparue en 2015, permet également d’utiliser les données stockées sur la blockchain pour exécuter des smart contracts, ou contrats intelligents. Il ne s’agit pas de contrats au sens propre, mais de programmes informatiques qui exécutent automatiquement certaines actions lorsque les conditions sont réunies. Ils permettent ainsi de se passer d’intermédiaires, un peu comme une machine à café permet d’obtenir une boisson sans passer par un serveur, une fois que la somme requise a été introduite.

Ils peuvent par exemple être utilisés dans le domaine des assurances. Une compagnie pourrait conclure une police avec une station de ski, stipulant que si l’enneigement n’atteint pas un certain niveau, la station recevrait des dédommagements. Le contrat intelligent recevrait les données météorologiques d’une source déterminée à l’avance et déclencherait automatiquement le versement d’indemnités au cas où les conditions convenues seraient réalisées. Les contrats intelligents peuvent également permettre à des investisseurs d’échanger leurs parts très facilement de pair à pair, en se passant d’intermédiaires onéreux tels que les courtiers. Cela pourrait fluidifier grandement des marchés tels que celui de l’immobilier ou de l’art. Plusieurs projets en ce sens sont en cours de développement à Genève.

C’est avant tout dans la finance que la blockchain a pris son essor, avec les ICOs (Initial Coin Offering). Ce mécanisme permet de lever des fonds en cryptomonnaies. La plupart des entreprises qui lancent des ICOs sont-elles mêmes actives dans le domaine de la blockchain, mais des entreprises traditionnelles commencent également à s’y intéresser. Les autorités suisses encouragent ce développement et l’autorité de surveillance des marchés financiers, la FINMA, a édicté une directive permettant d’encadrer ces levées de fonds. Quant au canton de Genève, il veut, à l’instar du canton de Zoug, attirer des sociétés lançant ce genre d’opérations. D’autres pays considèrent les ICOs avec méfiance ou les interdisent.

Inconvénients

Si elle est presque impossible à falsifier, la blockchain recèle cependant d’autres dangers. Des ICOs ont fait l’objet d’intenses spé- Cette technologie permet de créer des registres presque impossibles à falsifier. Elle recèle néanmoins également un certain nombre d’inconvénients, comme sa difficulté à être appréhendée par le droit ou sa gourmandise en électricité. ENTREPRISE ROMANDE, LE MAGAZINE l juillet 2018 21 culations, ce qui a conduit certains à parler de far west, voire d’escroquerie. Le droit actuel a de la peine à appréhender ce nouveau secteur, ce qui en fait un domaine peu régulé, où un éventuel litige sera difficile à trancher.

La blockchain est également une grande consommatrice d’énergie. La vérification de l’intégrité des registres est en effet effectuée par des volontaires anonymes que l’on appelle les mineurs (souvent des entreprises créées dans ce but), rémunérés en cryptomonnaies. Elle est basée sur des mécanismes très complexes, qui nécessitent l’utilisation de serveurs très gourmands en énergie. Les besoins en électricité des mineurs ayant demandé à s’installer au Québec au seul mois de février a ainsi représenté un quart de la production hydroélectrique de la province, relevait récemment la Wirtschaftswoche. Cela a poussé de nombreuses collectivités à essayer de dissuader les mineurs de s’installer sur leur territoire ou à tenter de les en chasser. Pour parer à ce problème, une nouvelle technologie de contrôle de l’intégrité des registres a été créée, beaucoup moins énergivore. «Mais elle est difficile à mettre en place», remarque Jean-Etienne Durand, secrétaire de la Swiss Blockchain Association et responsable du Blockchain Lab au sein de l’accélérateur Fusion.

Technologie très sûre

Enfin, certaines applications de la blockchain peuvent susciter des résistances politiques. Le conseiller d’Etat genevois Antonio Hodgers n’est ainsi pas enthousiaste à l’idée de transférer des registres publics sur la blockchain. «Cela voudrait dire que l’on confie la vérification de l’intégrité de registres publics à des acteurs (les mineurs – ndlr) dont on ne sait pas très bien qui ils sont, et sur lesquels on n’a aucun contrôle», remarquait-il récemment lors d’une séance sur les logiciels BIM. «Je préfère voir le verre à moitié plein», répond Jean-Etienne Durand. «C’est précisément parce qu’on ne choisit pas les mineurs que la blockchain est si difficile à falsifier. En quasiment dix ans d’existence du bitcoin, jamais personne n’est parvenu à valider une transaction qui ne devait pas l’être. C’est jusque-là une des technologies les plus sûres de l’histoire.»

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Ces cinq dernières années, les investissements globaux n’ont crû que dans une entreprise sur trois. Sur la même période, 40% des entreprises ont augmenté leurs investissements dans les projets de numérisation, principalement dans le secteur public et dans la finance.

Les différences sont marquées selon la taille de l’entreprise. Si, sur les cinq dernières années, seul un tiers des petites entreprises (jusqu’à 49 salariés) ont augmenté leurs investissements digitaux, dans les grandes entreprises (250 salariés ou plus), la proportion se monte à plus des deux tiers.

La digitalisation aura des effets sur toutes les entreprises; ils seront certes différents selon leur secteur d’activités. Certaines en profiteront, d’autres non. A première vue, les entreprises gagnantes seront celles qui sauront utiliser la digitalisation à bon escient, tout en conservant les ressources humaines nécessaires: leurs employés.

Grâce aux nouvelles technologies, l’accroissement de la productivité permettra aux entreprises d’atteindre une meilleure profitabilité. De leur côté, les employés verront également leur rendement et, de ce fait, leur salaire augmenter. Cela grâce à l’utilisation en constante augmentation des ordinateurs et des machines.

Cependant, la digitalisation croissante de l’économie ne résultera pas seulement du remplacement des travailleurs par des outils technologiques. Certaines industries connaîtront des transformations structurelles profondes. La digitalisation représente à la fois une chance et un risque pour les entreprises suisses. Elle aboutira à des changements importants des modèles d’affaires pour environ 35% des entreprises. Six pour cent d’entre elles parlent même de changements très importants.De nouvelles entreprises, avec des technologies à la pointe du progrès, rivaliseront avec d’autres bien établies, pour gagner des parts des marchés ou même pour les pousser hors du marché.

Un phénomène déjà en cours, par exemple, dans le marché du livre. Quant à savoir si les entreprises sont prêtes pour la digitalisation, c’est, à ce stade, difficile à dire. Si près de 60% des entreprises ne s’attendent pas à d’énormes changements en raison de la digitalisation, cela signifie peut-être qu’elles n’ont pas besoin de modifier leur modèle d’affaires, ou qu’elles ne voient pas les changements qui s’opèrent dans leur industrie et, de ce fait, qu’elles manqueront les nouvelles tendances et les futures occasions. En ce qui concerne le développement de leurs activités, 20% des entreprises de moins de cinq ans ne s’attendent pas à des changements résultant de la digitalisation. La part des entreprises affirmant la même chose et qui ont été actives dans le même domaine pendant plus de vingt ans s’élève à tout juste 9%. Toutefois, si la digitalisation provoque des adaptations très significatives et que les modèles d’affaires doivent changer fondamentalement, les différences, selon l’âge des entreprises, seront marginales.

Le secteur public peut, quant à lui, s’attendre à de grands chambardements, notamment dans les services financiers et logistiques, l’informatique et l’industrie de la communication. A ne pas oublier: plus l’entreprise est grande, plus importants seront les changements.

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Choix de société

Une possible raison de ce désamour pour la croissance tient vraisemblablement à l’utilisation fréquente du produit intérieur brut (PIB) par habitant pour mesurer la croissance économique, un ratio que l’on sait bardé de défauts, comme celui d’ignorer l’impact de l’activité sur l’environnement, les inégalités de revenus ainsi que la valeur de certaines activités non marchandes. Il ne faut cependant pas jeter le bébé avec l’eau du bain et, sans lui attribuer un quelconque pouvoir incantatoire, reconnaître que le PIB saisit finalement assez bien le volume et la valeur de l’activité économique et ce que cette dernière permet d’assurer comme bien-être matériel à la population du pays. Si un jour, peut-être pas très lointain, tous les véhicules devaient fonctionner sans conducteur et sans carburant fossile, non seulement la qualité des déplacements et la sécurité s’en trouveront améliorés (on pourra finalement jouer à Angry Birds ou écrire des SMS sans mettre en danger la vie des piétons), et l’empreinte carbone des transports aura drastiquement diminué. Bien sûr, il y aura aussi un enrichissement matériel pour les fabricants et les propriétaires des véhicules, mais rien n’empêche la puissance publique de redistribuer les revenus ou d’intervenir directement comme pourvoyeur de transports par véhicule sans chauffeur. Ce que l’on fait de la croissance est au final un choix de société et il incombe à ses membres d’en décider.

Faible croissance de la productivité

Ainsi que le rappelle le prix Nobel d’économie Paul Krugman, il y a plusieurs manières de faire chuter le revenu par habitant (récession, guerre, épidémie, etc.), mais une seule de le faire augmenter: l’accroissement de la productivité du travail. Or, les travailleurs deviennent plus productifs d’une part lorsqu’ils sont équipés d’outils plus performants et, d’autre part, lorsqu’eux-mêmes deviennent mieux formés. Aujourd’hui, qu’il s’agisse de robots, d’intelligence artificielle ou d’industrie 4.0, la révolution numérique est sur toutes les lèvres. Dans des domaines aussi variés que l’économie collaborative, les diagnostics médicaux ou encore la fintech, ces progrès devraient générer une très forte croissance économique, étant donné les gains de productivité qu’ils engendrent.

Cependant, dans les faits, ces progrès technologiques ne semblent pas se matérialiser par une croissance exubérante dans la plupart des pays, bien au contraire. Le PIB suisse par habitant n’a ainsi augmenté que de 0,3% par an en moyenne depuis 2010 alors que le taux de croissance s’était élevé à 2,2% en moyenne pendant la décennie des années 20003, et ce malgré la crise des subprimes de 2008. Il existe sans doute des problèmes statistiques imputables à la difficulté de mesurer ces changements qualitatifs dans la production et la consommation, surtout lorsqu’ils sont aussi rapides. Tout le monde reconnaîtra par exemple qu’un smartphone acheté au même prix à dix ans d’intervalle ne procure pas les mêmes services à son utilisateur. Il n’en demeure pas moins que les économistes s’interrogent sur cette faible croissance de la productivité en comparaison de celle que l’on pouvait voir durant les trente glorieuses de l’après-guerre.

Rôle majeur du relationnel

De manière plus pernicieuse, cependant, la Suisse semble particulièrement affectée par cette panne de croissance de la productivité et se révèle plutôt médiocre en comparaison des autres pays de l’OCDE, qui l’ont rattrapée, voire dépassée pour certains d’entre eux, comme l’Allemagne et les Pays-Bas.

Faut-il dès lors s’en préoccuper? Pas nécessairement. En effet, le Conseil fédéral semble avoir pris la mesure de l’importance de se concentrer ces prochaines années sur le développement de l’innovation, mais aussi sur la formation. En ce qui concerne cette dernière, il importe d’anticiper les changements majeurs qui ont déjà commencé à bouleverser la structure des professions dans les économies des pays riches. Certains métiers, notamment ceux dont les tâches sont principalement routinières (administration, backoffice), sont fortement menacés par la numérisation. Les métiers spécialisés dans les hautes technologies ont le vent en poupe, mais des études récentes montrent que les compétences sociales et autres soft skills sont également davantage demandés. Il convient donc de ne pas négliger les métiers où la créativité et la part de relationnel jouent un rôle majeur (design, front office, métiers du social). Une vision restreinte et productiviste axée essentiellement sur les hard skills pourrait faire perdre le train d’une croissance harmonieuse et équilibrée pour la Suisse.

^₁ Institut de recherche appliquée en économie et gestion (Ireg), Université de Genève et Haute école de gestion.

² Institut de recherche appliquée en économie et gestion (Ireg) et Université de Neuchâtel.

³ https://www.bfs.admin.ch/bfs/fr/home/statistiques/themestransversaux/mesure-bien-etre/tous-indicateurs/economie/ pib-reel-par-habitant.assetdetail.3322058.html

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Une grande étude réalisée sur la digitalisation des entreprises en Suisse a été publiée en novembre 2017 par la Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse (FHNW). Elle s’est intéressée à la situation des PME, à l’heure où 73% d’entre elles estiment la transition digitale cruciale pour leur développement. Marc K. Peter, en charge de ce projet baptisé Transformation des PME – réussir la mise en œuvre de sa transformation digitale, en détaille les principaux résultats et livre des conseils pratiques aux entrepreneurs.

Vous avez sondé plus de mille huit cents entreprises suisses. Pourquoi avoir lancé une étude de cette ampleur?

Si la transformation digitale est d’actualité au sein des PME, la plupart des études existantes fournissent seulement des chiffres-clés et un état global de la situation. Peu de publications anciennes présentaient ce qui se passait réellement dans les entreprises, comment ces mutations se déroulaient, dans quel laps de temps, avec quelles contraintes, etc. La FHNW a donc décidé de lancer une étude plus approfondie.

Pouvez-vous nous donner une définition claire de la transformation digitale des sociétés?

Notre vie, les appareils que nous utilisons – téléphones, tablettes, ordinateurs –, les entreprises dans lesquelles nous travaillons: tout est connecté. Résultat: une quantité élevée de données est générée. Dans le même temps, avec l’explosion d’internet et la globalisation des échanges, les clients et partenaires commerciaux réclament toujours plus de nouveautés. Ce contexte somme les entreprises de se renouveler sur trois plans: elles doivent reconnaître et répondre aux nouvelles demandes, savoir exploiter les données tout en maîtrisant les technologies nécessaires et, enfin, automatiser leurs processus.

Existe-t-il des différences importantes entre les PME et les grandes entreprises suisses?

Oui. Ces différences se situent en premier lieu au niveau du degré de digitalisation. Il se mesure en fonction de divers facteurs: l’entreprise juge-t-elle essentielle sa transformation numérique? Combien de projets de transformation digitale a-t-elle déjà effectivement mis en œuvre? Etc. Le degré de digitalisation s’avère, pour l’instant, sensiblement plus élevé au sein des grandes entreprises (88%) que dans les micro-entreprises (63%). Néanmoins, cette tendance pourrait s’inverser: notre étude a montré que les PME avaient planifié plus de projets de digitalisation à moyen terme que les grands groupes. En second lieu, les PME maîtrisent globalement moins d’outils technologiques que les plus grandes entreprises, par exemple en matière de marketing en ligne.

Quels sont les principaux obstacles à la digitalisation des PME?

Les cadres n’ont pas suffisamment de temps à leur disposition pour mettre correctement en œuvre les changements nécessaires. En outre, il manque souvent au management comme aux collaborateurs les connaissances de techniques essentielles pour mener à bien une telle transformation. Les PME encore réticentes en matière de digitalisation identifient un certain nombre de risques, au premier rang desquels l’insécurité des données et la difficulté à trouver du personnel compétent.

Quelles branches se révèlent particulièrement proactives ou, à l’inverse, plutôt en retard?

Le commerce, l’éducation, la construction ou la santé et le domaine social ont relativement peu de projets digitaux en cours. L’administration ainsi que la restauration et l’hôtellerie se situent dans la moyenne. Les entreprises informatiques, les assurances et la finance concentrent quant à elles le plus grand nombre de projets. Cependant, tous les secteurs de l’économie suisse devront, tôt ou tard, procéder à leur transformation digitale.

Quelles sont les différentes étapes de la transformation digitale d’une PME?

Nous avons identifié sept champs d’action possibles, correspondant à sept étapes. Les petites et moyennes entreprises les mettent en œuvre les unes après les autres, comme dans le cadre d’un projet stratégique classique. La première étape est l’analyse de la maturité de l’entreprise pour lui permettre de déterminer son potentiel digital. La deuxième est une analyse orientée vers l’extérieur visant à identifier la clientèle et les marchés possibles, ainsi que les technologies nécessaires. Une analyse interne suivra, concentrée sur les processus, les données et les performances de la PME. Il faudra ensuite décider de la stratégie digitale et des méthodes pour y parvenir. Puis viendront l’établissement d’une feuille de route et la mise en place de petites modifications générant des résultats immédiats. L’avant-dernier champ d’action englobe le leadership digital et la gestion des changements dans l’entreprise. Enfin, la dernière étape comprend le lancement sur le marché et le marketing digital. Chacune de ces sept phases est détaillée dans l’étude, à l’aide de checklists et d’études de cas.

Vers qui les PME souhaitant lancer leur digitalisation peuvent-elles se tourner?

Elles peuvent trouver de l’aide auprès des Hautes écoles suisses, qui mettent en ligne des questionnaires d’analyse de maturité et proposent un accompagnement sous forme de cours de formation continue. Les publications sur le sujet, telle que la nôtre, constituent une autre ressource intéressante. Les PME peuvent également s’adresser aux réseaux professionnels traditionnels (associations faîtières, chambres de commerce, cercles de promotion économique) et, bien évidemment, prendre contact avec des agences ou des entreprises spécialisées en conseil.

Newsletter PME de la Confédération

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Les données internes? «C’est un véritable trésor.» Ce n’est pas un gourou des nouvelles technologies qui le dit, ni un vendeur de solutions d’analyses de données, mais André Poulie, fondateur et président de la Fondation Théodora. L’ONG, qui égaye le séjour des enfants hospitalisés avec des artistes professionnels, a décidé d’en tirer parti pour mieux analyser l’impact de ses campagnes de promotion et se rapprocher de ses donateurs (lire en page 7). Elle met ainsi en œuvre une approche recommandée par les spécialistes, mais qui n’est pas adoptée par tous ceux qui y auraient intérêt. «Beaucoup d’entreprises sont assises sur des montagnes de données dont elles ne tirent pas parti», affirme Benjamin Protais, directeur conseil chez Business & Decision, un groupe international spécialisé dans l’exploitation des données. Pourquoi se préoccuper de ses données? «Ce n’est pas un but en soi», répond Nicolas Oury, CEO de Lintao, une entreprise qui aide ses clients à créer des tableaux de bord informatiques permettant de piloter leurs activités. «Le but est de les transformer en actions. En analysant les données sur les achats, on peut par exemple faire ressortir quels produits ont augmenté, de manière à renégocier ou à changer de fournisseur. Le retour sur investissement est très rapide.» L’analyse de l’impact des campagnes de communication permet de mieux les cibler. L’analyse du comportement des clients permet de leur proposer des produits et des services plus adaptés à leurs besoins. L’analyse des ventes permet de mieux gérer ses commandes ou sa production et d’éviter des ruptures de stock ou l’accumulation d’invendus. L’analyse des données relatives aux employés peut aider à piloter les ressources humaines.

La direction doit être convaincue de l’utilité de la démarche

«Une entreprise nous a appelé un jour parce qu’elle avait un taux élevé d’absentéisme et supposait qu’il venait d’employés au bord du burn out», raconte Corinne Fabre, regional manager de Business & Decision à Genève. «L’analyse des données internes a montré que c’était exactement le contraire: ceux qui s’absentaient fréquemment étaient les employés qui s’ennuyaient au travail.»

L’analyse de données est surtout pratiquée par les entreprises d’une certaine taille, mais elle ne leur est pas réservée. «Une personne familiarisée avec Excel peut réaliser des analyses avec des outils coûtant moins de mille francs par an», affirme Nicolas Oury. Le plus petit client de l’entreprise est un restaurant employant cinq personnes. Lintao l’a aidé à créer un tableau de bord qui lui permet d’analyser comment évolue la quantité des différents produits utilisés selon les jours de la semaine, de manière à mieux gérer les commandes et à jeter moins de nourriture.

Quels sont les prérequis pour se lancer dans une telle démarche? «La première condition est d’ordre culturel», répond Benjamin Protais. «Il faut avoir compris que les données ont de la valeur et instaurer une véritable culture de la donnée.» La direction doit être convaincue de la nécessité de la démarche et l’appuyer. Ensuite, «il faut disposer d’un certain volume de données», poursuit Nicolas Oury. «Avec quelques dizaines de clients et de factures par mois, on peut encore appréhender les choses intellectuellement et repérer les informations fondamentales. Avec des milliers, voire des centaines de clients, ce n’est plus possible.»

Les données doivent également être bien organisées. C’est souvent l’une des principales difficultés dans les entreprises d’une certaine taille. Les données peuvent être éparpillées dans des programmes informatiques incompatibles, chaque département peut avoir sa propre définition du chiffre d’affaires, du client, du prospect, ses propres listes, qui ne correspondent pas à celles d’un autre département, avec des adresses de contact, des codes pays ou des produits différents.

Évolution de la législation

Un projet commence donc souvent par une phase de nettoyage des données et la mise en place d’une terminologie commune entre les départements. «A terme, il vaut mieux réunir toute ses données à un seul endroit dans ce qu’on appelle un data lake» (lac de données), estime Benjamin Protais. Mais il s’agit d’un projet de longue haleine qui n’empêche pas de commencer entre-temps à réaliser de plus petits projets d’analyse.

Les données internes peuvent aussi être croisées avec des sources externes. Un centre de bien-être a ainsi analysé ses données de fréquentation en les croisant avec des données sur la météo et l’enneigement pour mieux pouvoir prévoir l’affluence des clients en fonction du temps. Le commerce de détail peut également avoir intérêt à ajuster ses commandes en analysant la manière dont ses ventes fluctuent en fonction de la météo.

Des entreprises se sont spécialisées dans la vente de données externes, à l’instar de IMS Health dans le domaine de la santé, Nielsen dans celui du comportement des consommateurs, ou les Veveysans de m1nd-set dans le transport aérien. Les collectivités publiques mettent également des données en libre-accès. Plusieurs d’entre elles – dont des services fédéraux et les cantons de Genève et de Berne – ont réuni les leurs sur le portail https://opendata.swiss. Si toutes les entreprises ne se sont pas encore penchées de près sur les données qu’elles détiennent, l’évolution de la législation pourrait les y pousser. Le Règlement général sur la protection des données (RGPD, lire aussi en page 1) de l’Union européenne, qui entre en vigueur aujourd’hui, déploie ses effets jusqu’en Suisse. Quant à la Confédération, elle a entrepris de réviser la Loi sur la protection des données. Des changements qui concernent très directement les entreprises.

Pierre Cormon

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Oubli partout

L’ambition européenne est d’édicter une série de normes protectrices, les premières du genre à une telle échelle, servant de référence pour une éventuelle solution mondiale. Par exemple, un géant du web chinois ne respectant pas le code sera pénalisé par les Européens. Parmi les dispositions originales, il y a une sorte de droit à l’oubli renforcé: non seulement une personne peut exiger l’effacement de ses données, mais l’entreprise incriminée devra le faire savoir aux éventuelles autres maillons de la chaîne auxquels elles avaient transmis ces données. La législation européenne laisse néanmoins une marge d’appréciation à ses propres membres. Ainsi, le texte devient nettement plus souple s’il s’agit d’un traitement occasionnel des données, sans que l’on sache exactement ce que cela recouvre. L’âge limite en-dessous duquel les parents donneront leur autorisation pour les informations collectées sur leurs enfants est de 16 ans.

L’Espagne va choisir de porter cette norme à 13 ans seulement, de même que la République tchèque. La Belgique veut maintenir une série de barrières juridiques concernant la sphère du secret professionnel, tandis que l’Estonie donnera le droit à son administration de collecter n’importe quelle information personnelle digitalisée, s’il s’agit de contrer une menace contre l’ordre public. D’une manière générale, les administrations échappent en partie à la vigilance du RGPD si elles font des «traitements de données à caractère personnel mis en œuvre pour le compte de l’État, agissant dans l’exercice de ses prérogatives de puissance publique». Cela concerne notamment les systèmes d’identité et les fichiers judiciaires.

Bruxelles contre-attaque

L’ensemble du dispositif sera chapeauté par un Comité européen de protection des données, où tous les membres seront représentés sur le plan technique et administratif autour d’un responsable de l’Union européenne. En cas de litige, le plaignant pourra formuler une réclamation auprès d’une autorité de contrôle nationale et traduire en justice l’acteur informatique incriminé et ses sous-traitants. En revanche, des compagnies particulièrement vertueuses dans leurs traitements des données se verront décerner un certificat national de bonne conduite valable pour trois années. Fruit d’une longue négociation intracommunautaire, le RGPD survient au moment où les nuages s’accumulent sur les réseaux avec divers scandales. Il faut cependant constater la ligne de fracture: les Etats-Unis ont inventé Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft. La Chine se dote de puissants acteurs tels que Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi. Rien de tel en Europe. Le Vieux Continent préfère l’innovation juridique. Il est évident que le nouveau règlement concerne aussi les acteurs européens, nettement moins puissants. Ce qui frappe, c’est une sorte de souveraineté numérique exprimée dans le nouveau texte, avec une touche d’extraterritorialité: il s’applique sur le territoire européen, que le traitement des données ait lieu ou pas dans l’UE. Toutefois, l’articulation pratique avec le droit américain ou chinois s’annonce difficile, sans parler des procédures pratiques et techniques.

Maurice Satineau

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